Marcos Santos, socio fundador de la empresa MSConsulting Group junto con Paola Saibene, pilar estratégico de la consultora, nos brindan una mirada sistémica del rol que ocupan como consultores dentro de una empresa familiar para lograr una profesionalización de las mismas y el traspaso generacional. Las situaciones actuales, la irrupción de la inteligencia artificial y el traspaso a las nuevas generaciones serán los hilos que se abordarán en la siguiente entrevista.
– ¿En qué situación están las empresas familiares hoy?
-PS: Creo que van a necesitar más que nunca desarrollar algunas herramientas de gestión y planes estratégicos a corto plazo. ¿Por qué? Porque como hay un nuevo contexto socio-económico y político, las decisiones que se sigan implementando y de alguna manera aprobando, van a ir cambiando los escenarios; razón por la cual, las PyMEs también van a tener que cambiar y reacomodarse en sus objetivos. Nuestra consultora aborda a las empresas familiares y ahí podemos detectar algunos lineamientos y sabemos que hay algunas dificultades, generalmente la mayoría las atraviesan, algunos en mayor y otros en menor medida, y desde ahí es que se puede armar planes de contingencia.
-MS: El contexto y escenario actual en lo que respecta a lo macro y micro económico es fundamental porque se va a ver afectado en gran medida. Entonces si por ejemplo teníamos una dificultad que era la transición de un fundador a una segunda generación, para hacerlo de una manera paulatina, ordenada y acorde, vamos a necesitar mirar el objetivo económico, el Norte a seguir y, sobre todo, volver a redefinir su visión y su misión como negocio. Esto último, es algo que notamos muy dificultoso en lo que respecta a transmitir el espíritu emprendedor, porque el fundador tiene clarísimo para qué crea su negocio o empresa o emprendimiento, pero muchas veces las segundas generaciones, que son los que puedan continuar o no con esta idea, enfrentan un gran desafío: repensar el funcionamiento de la empresa en el momento y contexto en el que se está viviendo, analizar estratégicamente la rentabilidad y los dividendos, formular un plan estratégico, entre miles de contingencias a tener en cuenta.
– ¿Es más difícil que una consultora externa pueda llegar a una empresa familiar?
-MS: El primer vínculo con ellas se hace por referencias, pocas veces las mismas se autopersiven con algún tipo de dificultad al ser consultados. Por lo general se acude a la intervención de una consultoría cuando el problema representa una imposibilidad en algún área percibida por el o los dueños fundadores. Muchas veces se da una paradoja visibilizando que quien te contrata, es aquel que interfiere en el proceso de cambio y de profesionalización de la misma. Nosotros, a esto, lo llamamos “barreras hacia el cambio o hacia la profesionalización de las empresas familiares”. En algunos casos se da en el diagnóstico inicial y en otro cuando ya dimos los primeros pasos. Muchas veces somos solicitados en la intervención inicial por un problema puntual y cuando avanzamos en el diagnostico coincidimos con nuestro equipo que el problema neurálgico insta en otro tipo de dificultades, como lo son los FMC (factores de mayor criticidad).
-Desde la psicología social, al momento de entablar esas reuniones, esas conversaciones con esta familia; ¿cómo es el abordaje?
-PS: Siempre es a partir de entrevistas y de la escucha activa, nosotros desde el asesoramiento brindamos herramientas para mejorar el proceso de comunicación interna, porque más allá que uno puede tener algunas preguntas, hay que realizar un diagnóstico con preguntas orientadoras. Hay información que está dando vueltas y que la misma no es tan verbal que por ahí se traduce a partir de las miradas, de las caras, de los tonos, de los silencios que están denotando al conflicto subyacente. Es un abordaje con mucho respeto y tratado como con mucha delicadeza ya que siempre hay cuestiones como modelos mentales, trabas, circunstancias, conversaciones no realizadas, que son los que nosotros llamamos “conversaciones difíciles”.
Desde la intervención abordamos los tres sistemas: El sistema familia empresa, y propiedad. (Modelo de los tres círculos; desarrollado por los profesores Jhon Davis y Renato Tagiuri en el año 1982).
– ¿El más delicado de los tres?
-PS: Por ahí el más delicado es el sistema familia, porque es aquel que está atravesado por cuestiones emocionales, relaciones familiares, hábitos y valores, entre otros. A lo largo de la profesión, la implementación de una consultoría externa en las empresas familiares es comprender cuál es el ritmo de ellos, más allá de cuál es el ritmo propio, porque cuando a vos te contratan, lo primero que te preguntan es ¿cuánto me va a costar?, ¿cuánto tiempo va a durar? y uno puede plantearles justamente que, a partir de un análisis diagnóstico y un plan estratégico, se puede determinar costos, tiempos y demás variables a tener en cuenta en el proceso.
– ¿Este punto se relaciona con la psicología?
-PS: Sí claro, la psicología calza perfecto en poder entender y, sobre todo, por ejemplo, en trabajar mucho en el mundo emocional de las personas que tenemos enfrente. El nivel de conflicto que tienen, que todos tenemos y traemos, ya que todos de una u otra forma, venimos de sistemas familiares. Atravesamos distintos niveles de conflicto, lo que debemos hacer es visibilarzo, ordenarlo para poder abordarlo profesionalmente.
– ¿Hay resistencia en lo comunicacional?
-MS: Hay resistencia, claro. Para mí el espíritu de una organización es el conjunto de personas que están vinculados de alguna manera, a los fundadores/dueños, y de ahí a los mandos intermedios y bajos. Nosotros siempre miramos más hacia arriba porque es desde ahí donde nace la resistencia en los colaboradores más verticales descendentes. Esto lo hacemos por condición natural, nosotros como hijos que vivimos en un sistema familiar tendemos a mirar como referentes a quienes nos anteceden, o sea, padre, madre, abuelos, tíos, etcétera.
-Es decir, en una empresa, ¿el empleado mira al dueño? ¿Siempre la observación va a ser de abajo hacia arriba?
-PS: Sí, porque ya viene jerárquicamente y evolutivamente y es una condición psicológica. Por lo tanto, si trabajamos con los dueños, con las gerencias, vamos a garantizar que eso se contagie hacia abajo en toda la estructura. A la vez, se puede trabajar de abajo hacia arriba abordando una profesionalización de forma integral.
-MS: Nosotros solemos decir cuando intervenimos en una empresa familiar que trabajaremos en un abordaje sistémico entendiendo a la suma de las partes como un todo.
– ¿La innovación también juega un papel preponderante en las empresas familiares?
-PS: Hay algunas empresas que se van quedando en el tiempo y hoy la tecnología las atraviesa. Nosotros intervenimos en un abordaje interdisciplinario, quiere decir que no hay una única disciplina. En este contexto, la consultora brinda asesoramientos técnicos y prácticos de forma interdisciplinaria afrontando las contingencias que las empresas familiares pudieran tener o afrontar.
– Abordar los liderazgos generacionales representa un gran desafío, ¿verdad?
-MS: Uno de los conflictos más usuales que afrontamos en la consultoría, es creer que ser el dueño de una empresa asegura la posibilidad de liderar el management de la misma. Confundir ser propietario/dueño con tener la capacidad de dirigir es un desafío muy común a trabajar en las empresas familiares.
Otra de las llamadas “trampas en las empresas familiares” es creer que un hijo puede heredar las capacidades de un fundador/a para poder continuar con el legado familiar. Esto no es posible y es caso de conflicto en las empresas familiares.
-Otro desafío a tener en cuenta es la implementación de las nuevas tecnologías.
-PS: Generalmente las segundas generaciones son las que empiezan a ver la necesidad de implementar cambios novedosos. Creo que a futuro todo lo que va a ser inteligencia artificial en el orden que lo miremos, ya sea para comunicarse a través de las redes sociales, los sistemas, las aplicaciones que antes eran impensadas, como el teletrabajo, que hoy está como una alternativa de índole laboral es una apertura y una necesidad de adaptarse constantemente.
-MS: En materia de asesoramiento nosotros también debemos ir adatándonos a los cambios para estar a la altura de las demandas requeridas. En la práctica, las empresas que progresan y transcienden son las que se enfrentan a ese aprendizaje continuo. El aprender del aprender.
– ¿Cómo se modifica ese cambio desde la mirada de la consultora?
-PS: Es un trabajo de hormigas, eso es un proceso. No hay otra forma que ir implementando al principio reuniones en general e ir abordando luego conversaciones individuales donde vamos haciendo el ejercicio de ir diciendo cosas en voz alta junto con la escucha. Es el despertar a una nueva conciencia, lo cual no es una tarea sencilla. Muchas veces esto tiene relación directa con ese fundador/a por la falta de practica en poder delegar aprendiendo a aceptar las diferencias lo cual generan, lo que nosotros comúnmente decimos: “punto de quiebre”.
-MS: Es importante poder lograr que el fundador/a, mediante esta nueva toma de consciencia comprenda que el éxito de la empresa dependerá muchas veces de las nuevas generaciones que ingresan, provocando aquí lo que solemos llamar “proceso de sucesión anticipada”, que la consultora utiliza como herramienta hacia la profesionalización de la empresa familiar.
– ¿Podemos decir que este traspaso generacional si se da en forma efectiva estamos ante el ideal de una empresa familiar?
-PS: Sí, es lo mejor que podría suceder en algún momento. Sí no hay mayor conflicto, te diría que cuando la familia se identifica como familia y como empresaria a la vez y entienden que empiezan a ser ya empresarios propietarios y que algunos ocupan lugares específicos, roles y funciones, suele ser muy productivo la creación de los órganos de gobierno. Estos son los que regulan y administran cada ámbito de las empresas familiares. Para cada sistema existe un órgano de gobierno que regula cada ámbito. La familia el órgano que lo regula es el “consejo familiar”, para la empresa es el “consejo de administración” y para el sistema propiedad es la “asamblea de socios”. Todos estos organismos son necesarios para ir delimitando y separando los ámbitos de conversación y toma de decisiones.
– ¿Todos los organismos son necesarios para ir separando los ámbitos de conversación y de toma de decisiones?
-PS: Sí, cada uno es órgano que funciona como cualquier otro órgano colegiado en donde exista una figura de representación y liderazgo como un presidente o un director. Dependiendo de cada órgano tendrá sus funciones específicas asignadas. Los mismos tendrán una frecuencia y un nivel de reuniones que se deben respetar. Justamente lo que se busca es darle seriedad en forma profesional a cada uno.
– ¿En una economía en crisis como la actual, la asesoría empresarial va a actuar para apaliar y revertir tendencias?
-MS: Nosotros creemos que las empresas familiares cada vez van a necesitar más apoyos y asesoramientos profesionales. Esto de recibir en forma externa asesorías que profesionalicen a las mismas va a ser el camino para un aprendizaje continuo. En un mundo en constante cambio poder asesorar y brindar herramientas para el manejo, intervención y profesionalización de sugestión serán vitales para los abordajes de los desafíos que enfrentan.
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