Por: Marcos Santos
Sabemos que las empresas familiares representan el motor de las economías mundiales, y Argentina no es una excepción. Entre el 80% y el 90% de todas las empresas en nuestro país son familiares, representando así más del 50% de la actividad económica. Las estadísticas en nuestro país muestran que el 70% de las empresas desaparece en la primera generación familiar, el 30% de las mismas pasan a la segunda y tan sólo el 5% llega a la tercera generación.
Podríamos pensar que las empresas familiares se extingen por los por problemas macro y micro económicos, factores ajenos a la empresa, lo cuál eximiria de toda responsabilidad a la misma, pero la mala notica es que no es así. El fracaso de las empresas familiares radica en cuestiones implicitas a la familia que, más pronto que tarde, serán motivo de conflictos dentro de cada una de ellas.
Es clara la problemática a la que nos enfrentamos: alto porcentaje de mortandad, falta de maduración, crecimiento, y supervivencia en riesgo de manera permanente. Frecuentemente estos problemas radican en la falta de conocimiento de los líderes de las empresas familiares sobre la importancia de de la profesionalización, la transparencia y las reglas de juego claras en materia de gestión, colaborando con el fracaso altamente provable.
Nuestro desafío como consultores de empresas familiares será la concientización de los beneficios que tiene la profesionalización de la empresa familiar, específicamente el desarrollo del protocolo familiar y los órganos de gobierno como instrumentos para una mejor gestión y una sucesión planificada, permitiendo la continuidad de la misma en nuevas generaciones futuras.
La complejidad de la relación familia-empresa-propiedad tiene una representación gráfica sobre el Modelo de los Tres Círculos, elaborado por los norteamericanos John Davis y Renato Tagiuri, poniendo en evidencia la concepción sistémicade este tipo de organizaciones, haciendolas únicas.
Las mismas, mantienen relaciones humanas, conflictos de intereses y diversidad de miradas que condicionan las conductas de los diferentes actores que forman parte del sistema empresa familiar.
Pero generalmente exiten grandes fortalezas: el orgullo del nombre, la historia compartida, una visión de crecimiento, la pertenencia, la relación de afecto, el conocimiento entre sus miembros, entre muchas más que podríamos citar.
Resaltar sus múltiples atributos y trabajar sobre aquellas debilidades que amenazan su evolución es una tarea de compromiso social, teniendo en cuenta la participación que las empresas familiares tienen en la economía global.
Una empresa familiar con reglas claras y un ejercicio pleno de su gobierno puede pensar en el desarrollo, en el crecimiento ordenado y en la sustentabilidad a mediano y largo plazo.
Nuevas unidades de negocio e internacionalización comienzan a
ser los desafíos de las empresas que han logrado un determinado grado de profesionalización, como así también la trazabilidad de la tecnología en materia de innovación, investigación y desarrollo.
Asimismo, es necesaria una mayor apertura de estas empresas familiares que, como hemos visto, desarrollan a lo largo de los años culturas organizativas muy definidas.
Los cargos directivos y los puestos del consejo de administración normalmente se otorgan a miembros de la familia, la organización es jerárquica y fuertemente centralizada. La internacionalización obliga a crear una cultura más abierta, donde la información circule con mayor fluidez, la delegación de poder sea real y donde la introducción de directivos ajenos a la familia pasen a ocupar cargos claves en la organización.
El eje central es la profesionalización, ordenar y establecer reglas claras de acción, diseñar entre todos los miembros tomadores de decisión de la familia empresaria el mapa de ruta compartido, y transitar el crecimiento y la expansión de la misma.
También, hay que profesionalizar la empresa, bajo la creación de un protocolo familiar y los órganos de gobierno, lo cual le brindará la trascendencia de las futuras generaciones en armonía.
En el ahora y en el día a día, nos encontramos frente a escenarios adversos en matéria economica y social, dónde financiarse se ha vuelto una tarea casi imposible de realizar para poder dar batalla a los mútiples factores que influyen en el desarrollo de una empresa familiar.
En nuestro país existen muchas barreras para el crecimiento de las mismas, donde emprender es casi una osadía. Los gobiernos de turno hacen caso omiso a este flagelo que sufren diariamente para intentar seguir manteniendose en el mercado altamente competitivo.
El sector empresarial convive con una amenaza constante en materia económica que impacta directo en las PyMES de nuestro país afectando al sector privado cada vez más, dificultando la capacidad de creación de puestos de trabajos que sustenten a la Nación.
Esto hace que nuestras empresas familiares sean aún más vitales,con una fortaleza increible frente a las que no lo son; con la concentración de puestos laborales y aporte al sector privado las ponen en alarma constante a la hora de pensar en la continuidad teniendo que afrontar el cierre muchas veces de las mismas con todo lo que eso implica.
En muchos casos, esas empresas representan el sustento de familias enteras a lo largo y a lo ancho de nuestra Argentina, dependiendo de sus existencias para la contribución económica alrededor de nuestras 24 provincias que conforman el territorio nacional.
Como siempre digo: “Una empresa familiar” es mucho más que una empresa, es el sueño del fundador, una semilla que crece por generaciones dando sus frutos…”
Debemos tomar conciencia que todos en algún momento de nuestras vidas hemos estado en contacto estrecho con alguna empresa familiar de algún u otro modo, y nuestra función como consultores de empresas familiares es actuar como puentes de crecimientos para contribuir a la profesionalización y el abordaje sistémico de reforzar su sustentabilidad.
Marcos Santos
Consultor de Empresas Familiares
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