Marcos Santos
Consultor de Empresas Familiares y PyMEs
R.M. 1692/2013
Hemos tratado en columnas anteriores conceptos que describen algunos aspectos distintivos de las empresas familiares de las que no lo son.
En esta columna quiero referir a la naturaleza de las empresas familiares (EF), cómo es que nacen, se forman, crecen y maduran al ritmo cambiante de las naciones. En nuestro país las EF siempre tienen un sabor diferente que las distingue, ya que nuestra economía continuamente nos brinda sorpresas teniendo que afrontar a menudo avatares que también nos convierten en escenarios de análisis para el resto del mundo.
John Davis (s.d.), profesor de la universidad de Harvard, quien propone que una empresa familiar consiste en un tipo de organización de miembros unidos por lazos afectivos y sanguíneos caracterizada por el control por parte de la familia o familias involucradas: es decir, que la dirección de estas organizaciones debe estar comandada por la o las familias involucradas.
Tomaremos la definición de John Davis sobre empresas familiares como:
“Una empresa es familiar cuando una o más familias tienen una participación
en la propiedad que les permite ejercer a través de sus miembros el control
del gobierno de la empresa buscando la trascendencia” (Davis, s.d.).
Un aspecto central en la naturaleza de las empresas familiares es el parámetro del éxito que tienen a diferencia de las que no lo son. Obtener rentabilidad es, sin duda, el parámetro de éxito que persiguen todas las empresas del mundo. Este objetivo es también el que guía a las empresas familiares: ganar dinero no es algo desconocido para ninguna empresa con fines de lucro, e incluso aquellas organizaciones sin fines de lucro necesitan de esa rentabilidad para cumplir el fin social para el que fueron creadas.
Entonces al considerar esto, es posible formularnos la siguiente pregunta. ¿Cuál es el parámetro de éxito de las empresas familiares? Además de la rentabilidad, búsqueda de todas las empresas, el parámetro de éxito de las empresas familiares se completa con la armonía familiar.
Las empresas familiares que descuidan la armonía familiar son empresas con un alto riesgo de no perdurar a largo plazo en el tiempo. No tomar medidas para llegar a consensos, acuerdos y pautas que permitan mantener un cierto grado de armonía, les impedirá realizar tras pasos generacionales eficaces y exitosos y, eventualmente, estas empresas morirán o se dividirán con el tiempo.
Las estadísticas arrojan que en nuestro país de cada 10 empresas familiares que nacen sólo tres llegan a la segunda generación y tan sólo una logrará sobrevivir a la tercera generación.
El modelo de los tres círculos desarrollado por John Davis y Renato Taugiuri argumenta la necesidad de entender el comportamiento que caracteriza a los miembros de la familia que influyen en la empresa familiar. El estudio se centra en empresas controladas por una familia que tiene simultáneamente la propiedad y que es gestionada por al menos dos miembros de ella. El propósito es mostrar que la empresa familiar tiene unos atributos únicos, como consecuencia de la interacción entre los tres círculos (familia, empresa y propiedad), que pueden ser fuente de ventajas y de desventajas.
Estos atributos bivalentes derivan de la pertenencia solapada a estos tres círculos y están relacionados con: roles simultáneos, una identidad compartida, una historia común de vida, la implicación emocional y la confusión, el lenguaje privado de los parientes, el conocimiento mutuo y la privacidad y el significado de la empresa familiar.
Los atributos bivalentes están siempre presentes, y el desafío es gestionar dichos atributos para maximizar su efecto positivo o, si no, minimizar sus consecuencias negativas.
El modelo de los tres círculos se centra en los atributos derivados de tres subsistemas que se solapan: la familia, la empresa y la propiedad. La asociación de estos atributos a roles de los individuos (por ejemplo, ejercer la gestión y ser propietario, solo gestión, solo propietario…) ayudaría a gestionar mejor la empresa familiar, al canalizar sus consecuencias en la dirección adecuada.
Los roles en las empresas familiares:
Existe una marcada disparidad entre los mismos puestos de una empresa familiar y aquella que no lo es. Es decir, quienes ocupan cargos llevan además de su posición, el agregado que traen de su situación familiar. Su compromiso excede el marco empresarial para proyectarse en el familiar. La figura muestra el modelo de los tres círculos en donde se destacan siete territorios diferentes. Así, tendremos:
1- Familiares no vinculados con la empresa ni la propiedad.
2- Empleados no miembros de la familia ni propietarios.
3- Propietarios no vinculados con la familia ni trabajan en la empresa.
4- Familiares que trabajan en la empresa pero no son propietarios.
5- Empleados y propietarios pero no son miembros de la familia.
6- Propietarios miembros de la familia y no trabajan en la empresa.
7- Miembros de la familia que trabajan en la empresa y son propietarios.
Las empresas familiares son poseedoras de aspectos que las transforman en únicas y por tanto la potencialidad de que se generen conflictos es altamente probable.
Por último, se recomienda en muchos casos la intervención de asesores, consultores externos que puedan profundizar de manera profesional estos puntos críticos que muchas veces generan que las mismas no trasciendan en el tiempo.
Marcos Santos
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